« Pour une mise en œuvre rapide et maîtrisée – De la stratégie au terrain ».

1ère PARTIE : FAITES LES REVER ! Tout se joue en amont
- Définir « où » on veut aller … Mais aussi « pour quoi » et « comment »
- Mobiliser et fédérer. A la recherche de la Cathédrale
- Un vecteur projet fort, avec la gouvernance associée, pour piloter la mise en œuvre

2ème PARTIE : DE LEUR REVE A LA REALITE, 7 clés de mise en œuvre
- Clé 1 : Un appui permanent sur la réalité
- Clé 2 : Mettre du sens en toute action
- Clé 3 : La pyramide inversée
- Clé 4 : Les « oreilles de Mickey » : un déploiement pensé dès l’élaboration des solutions
- Clé 5 : La double spirale des victoires
- Clé 6 : testez et itérez rapidement
- Clé 7 : Boucler la boucle

3ème  PARTIE : POSTURE PERSONNELLE, LA NECESSAIRE COHERENCE
- Cohérence dans la vente
- Cohérence dans l’exigence
- Cohérence dans la confiance

Jean-Christophe Berlot (Centrale, Stanford) a commencé sa carrière comme chef de projet chez Royal Dutch Shell: Il a travaillé ensuite dans le conseil et a dirigé les achats de Valeo Lighting Systems. Il enseigne à l'École Centrale et à l'ESCP-EAP.

José-Luis Bustamante (Arts et Métiers, Ecole supérieure des techniques aérospatiales) a d'abord travaillé dans l'aéronautique puis dans le conseil où il a acquis une expérience importante de gestion de projets.

Tous deux dirigent le cabinet Executive Portance et accompagnent des directions générales dans la mise en oeuvre de leurs grands projets.

Jean-Marie Hours a été Directeur Général de la Caisse d’Epargne de Picardie, dont il a piloté le projet stratégique. Il est aujourd'hui l'un des dirigeants de la Caisse d'Épargne Midi-Pyrénées.

EXTRAIT : Pour "vendre" sa stratégie aux collaborateurs, il faut les considérer comme des clients...

Qui sont ceux qui déploient et mettent en œuvre ? Qui sont les acteurs incontournables pour réussir les stratégies de croissance dans la banque de détail ou les services de télécommunication, dans la distribution de produits de beauté ou la location de voitures ? Sans aucun doute, les « agents de contact », les vendeurs au guichet. Qui réussit la stratégie de réduction des coûts dans l’entreprise ? Les acheteurs opérationnels face aux fournisseurs. Qui garantit l’efficacité du développement ou l’innovation ? Les chercheurs opérationnels et les ouvriers du terrain. L’amélioration de la qualité et de la productivité ? Les ouvriers et les méthodologues opérationnels.

Si la mise en œuvre doit passer par les équipes opérationnelles, nous devons concentrer tous nos efforts pour les convaincre, les entraîner et éradiquer ce qui peut les entraver ou les freiner. Nous avons toujours tendance à nous dresser sur un cheval, sabre en avant, pour entraîner les troupes. Mais honnêtement : si vous voyiez, vous, un (éminemment respectable) chevalier brandir son sabre devant vous en invoquant son panache blanc, le suivriez-vous spontanément ?
Les collaborateurs opérationnels se mobiliseront s’ils « achètent ». Nous allons donc les considérer non plus comme des fantassins qu’on entraîne derrière soi, mais comme des clients. Les clients du projet stratégique ; mettre en œuvre une stratégie, c’est leur vendre ; ou plus précisément, leur faire acheter.

Ou : « Comment réaliser votre vision ».

Ou encore : « Faites percoler la stratégie ».

EXTRAIT : Mobiliser! Mais comment?

Vous avez une vision, une ambition ; à ce stade elle n’est que votre « lettre au père Noël ». Vous savez où vous voulez emmener votre     fonction, votre projet, votre entreprise. Les collaborateurs sont 100, 1 000, 10 000, 100 000. Ils doivent vous suivre et se remettre en        cause. Pourquoi vont-ils bouger ? Parce que vous leur demandez ? Parce que c’est l’intérêt de l’entreprise ? Non, sans doute, ils ne suivent pas tant qu’ils ne comprennent pas. Dans la plupart des cas, votre vision ne va pas mobiliser spontanément l’énergie des équipes.
Pour mettre en œuvre, il s’agit de mobiliser, de créer une dynamique. Qui s’occupe de la mobilisation des collaborateurs ? Qui élabore le « plan de mobilisation », comme il y a des « plans de communication » ou des « plans de formation » ?
La DRH ? Elle a souvent plutôt tendance à freiner, prise par ses propres difficultés et ses peurs des débordements syndicaux. La communication ? Ce n’est pas son métier. Alors qui ? Qui doit mobiliser les équipes ? Chacun, bien sûr : le « management » ! Les difficultés commencent. Si les troupes ne suivent pas dans la mise en œuvre, « c’est la faute au management ». Et puis ?

Les bonnes idées manquent rarement, pour faire gagner l’entreprise ou changer le monde. Mais leur mise en œuvre paraît tellement laborieuse, dès qu’elle passe par « les autres ».

Un mot des auteurs...

Comment entraîner les équipes – collaborateurs dans l’entreprise, citoyens dans la société – et progresser rapidement vers les objectifs voulus ? Alors qu’ils sont déjà exsangues et épuisés ?

Peu d’ouvrages traitent de la mise en œuvre des stratégies. Alors que les stratèges eux-mêmes reconnaissent que « la réussite est à 95 % dans l’exécution ».

Les méthodes, les techniques pour sécuriser une mise en œuvre existent. Tout prouve qu’on les méconnaît généralement, depuis les difficultés du pouvoir politique à réformer notre pays (« les Français ne changent pas facilement »), jusqu’aux tonnes d’anti-dépresseurs et d’anxiolytiques consommés chaque année dans notre pays.

Elaboré à trois, un dirigeant et deux consultants, le livre présente des méthodes élaborées sur le terrain, à la fois dans des grands groupes, des entreprises publiques et des PME.

Le secret d’une mise en œuvre réussie ? C’est que justement … Il y a « les autres » ! Vous découvrirez ici une approche nouvelle, des clés de succès et des leviers d’action concrets et opérationnels, où vous pourrez retrouver, du moins nous l’espérons, des situations proches des vôtres.

Bonne lecture ! Et bonne mise en œuvre … Pour une performance accrue : à quoi servirait cette théorie de la mise en œuvre, si ce n’était pour entreprendre mieux et davantage ?

Ou : « Comment réaliser votre vision ». Ou encore : « Faites percoler la stratégie ».